Les impacts d’un redressement d’entreprise
Nouvelle appellation du spécialiste en redressement
Þ Urgentologue pour entreprises souffrant de troubles de liquidités et de rentabilité, trouble s’apparentant à un virus communément appelé « C’est difficile ».
Þ Oeuvre en clinique privée uniquement.
Préalables pour travailler dans cette spécialité
Þ Comptable (désolé …)
Þ Syndic (désolé encore une fois …)
Psychologue spécialisé dans le harcèlement par le banquier et l’incompréhension des partenaires financiers.
Principales caractéristiques des patients
Þ Minimisent les symptômes qu’ils présentent.
Þ Considèrent avoir déjà eu les mêmes symptômes par le passé et s’en être sortis sans aide.
Þ Sont souvent amenés de force à consulter par leur entourage financier
Þ Contestent le diagnostic du spécialiste qu’ils trouvent trop alarmiste ou à la recherche d’un patient régulier et payant!
Þ N’observent pas la posologie recommandée
Effets probables si le virus n’est pas traité
Þ Déclin de la santé financière
Þ Paralysie nécessitant une dose massive de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité
Þ Parfois la mort!
1. Comment vous prémunir contre le virus
Transposez les objectifs d’affaires dans des prévisions financières mensuelles sur une période d’au moins un an.
Les entreprises qui réussissent préparent leurs prévisions financières de façon rigoureuse en impliquant ceux qui sont responsables de l’atteinte des objectifs.
Þ Préparez des prévisions financières complètes
o Bilan (sert à mesurer votre flexibilité financière)
o Résultats (rentabilité)
o Variations de l’encaisse « Cash is King »
Comparez chaque mois vos prévisions avec les résultats réels et décrivez les causes des écarts.
Þ Concevez un tableau de bord
o Consiste, au plus, en une dizaine d’éléments clés qui seront comparés. hebdomadairement aux années antérieures ou aux objectifs de l’année.
o Un tableau de bord structure la gestion quotidienne et permet d’évaluer la performance de la société sans attendre la production des états financiers et parfois permet de déceler des erreurs dans ces états financiers.
Þ Instaurez de bons systèmes d’information financière et de gestion
o Une croissance élevée sans de bons systèmes équivaut à piloter une Formule 1 sans instruments.
Þ Assurez-vous de la stabilité du personnel de direction et de la maind’oeuvre
o Le virus « C’est difficile » est généralement présent lorsqu’il y a une combinaison de croissance élevée, de systèmes d’information et de gestion faibles et d’un fort taux de roulement de personnel
Þ Utilisez des mode de gestion rigoureux
o Le comité de gestion vise à mettre en place le concept d’équipe et à assurer la transmission ordonnée des objectifs et des informations
o Le conseil d’administration doit inclure des personnes expérimentées qui font preuve d’un esprit critique. Éviter d’y inclure vos amis. Il s’agit du lieu privilégié pour tester vos orientations d’affaires
2. Symptômes avant-coureurs du virus
Þ Manque continuel de temps pour bien faire les choses
Þ Non-atteinte répétitive des objectifs d’affaires
Þ Rentabilité rendue possible en raison des revenus non récurrents (exemple : crédits d’impôts)
Þ Roulement du personnel dirigeant
Þ Informations financières produites en retard
Þ Croissance élevée, mais rentabilité qui décline en pourcentage des ventes
Þ Croissance inférieure au marché
Þ Investissements financés en grande partie par une hausse de l’endettement
Þ Capitalisation agressive des coûts de développement
Þ Problèmes de qualité
Þ Problèmes de respect des échéanciers
Þ Perte de conscience de ce qu’est devenue votre société
3. Caractéristiques d’une société qui est atteinte du virus
Þ Non-rentabilité
Þ Dépassement fréquent de la limite de crédit bancaire et chèques refusés par la banque
Þ Appels fréquents des fournisseurs
Þ Difficultés d’obtenir des biens et services
Þ Retard du paiement des créances gouvernementales (retenues à la source, TPS, TVQ)
Þ Départ d’employés clés
Þ Inquiétude du banquier vous demandant d’aller consulter un urgentologue!
4. Erreurs les plus fréquentes commises dans un tel contexte
Þ Vous improviser urgentologue ou faire confiance à quelqu’un qui prétend en être un
Þ Payer celui qui crie le plus fort
Þ Considérer que vos partenaires financiers injecteront de nouveaux fonds pour protéger leurs investissements initiaux
Þ Vouloir changer de banquier
Þ Camoufler vos problèmes en manipulant vos états financiers ou autres rapports remis à vos partenaires financiers
Þ Vous imaginer que personne à l’interne n’est au courant des problèmes
Þ Ne pas consulter vos collaborateurs
Bref, viser à protéger votre image plutôt que de vous attaquer aux causes premières de vos difficultés
5. Processus de guérison
Þ Vous attaquer à l’hémorragie de liquidités qui nécessite parfois l’utilisation de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité dont l’objectif premier est la réhabilitation du patient.
Þ Diagnostic qui sert à déterminer
o l’étendue du virus
o la source des problèmes
o la méthode de guérison
Pour ces deux premières étapes, il est recommandé d’utiliser les services de l’urgentologue
Þ Comité de crise
o Formation d’un comité de crise composé des dirigeants clés et, en général pour les premières semaines, de l’urgentologue.
o Ces membres participent au diagnostic, dégagentles solutions et implantent les recommandations.
o Objectif secondaire de ce comité permet de déterminer les performants ou, dit autrement, les non-performants.
Þ Informer
o Il faut informer régulièrement vos partenaires financiers, employés et parfois créanciers et clients de la situation et des progrès accomplis. Cela évite que les rumeurs de votre mort imminente ne se propagent.
Þ Plan et échéancier réalistes
o La durée du processus de guérison moyen est de six mois et peut aller jusqu’à un an! Donc il faut éviter de croire aux remèdes miracles et planifier un retour facile à la santé financière.
Þ Être ouvert à la médecine douce
o Il y a plusieurs décennies, lorsqu’un patient souffrait du virus, l’antibiotique utilisé était de nouveaux prêts. Pourtant, il existe une multitude de produits naturels offerts par l’industrie du capital de risque qui sont axés sur le partage, non seulement du succès, mais aussi du risque!
6. Conclusion
Depuis une décennie, le développement de la profession, la multiplication des sources de fonds, la meilleure compréhension du virus par le banquier et l’amélioration des médicaments disponibles ont permis une forte amélioration du taux de survie à un point tel que beaucoup de croque-morts se recyclent en urgentologues!
