Dans la recherche des solutions aux difficultés financières d’une entreprise, les gestionnaires se doivent d’établir un diagnostic sérieux et objectif de la situation qui prévaut. Il est essentiel aussi de mesurer le potentiel de l’organisation à résoudre ses problèmes tant par l’analyse de sa structure que par l’évaluation du personnel clé. Cet examen déjà difficile dans la plupart des circonstances le devient davantage dans le contexte d’une entreprise familiale où des membres de la famille sont impliqués à différents degrés : actionnaires, administrateurs, actionnaires dirigeants, actionnaires employés, dirigeants, employés, etc.
En période critique, ce n’est pas le moment d’écarter les préoccupations familiales; toutefois, il est crucial de faire la distinction entre « les affaires » et « la famille ». La suite des événements en dépendra. Le récit qui suit, bien qu’imaginaire, vous en convaincra !
Quelle famille !
Le 3 janvier dernier, Raymond, âgé de 67 ans, se rendait au siège social de l’entreprise familiale qu’il a fondée avec sa soeur Jeanne, en 1957. L’atelier de réparation en électronique et la boutique adjacente son devenus aujourd’hui une importante chaîne de magasins à l’échelle du Québec regroupant des produits électroniques et informatiques. Le chiffe d’affaires côtoie les 50 millions $ et l’entreprise compte 400 employés. Raymond occupe toujours la présidence du conseil d’administration, mais a légué la direction générale à son neveu Pierre en 1994.
En ce début de millénaire, Raymond se réjouit de la situation financière de l’entreprise qui a connu une performance et une croissance exceptionnelles au cours des dernières années. En tentant de s’expliquer les raisons du succès de l’entreprise, Raymond se rappelle les longues années de travail avec sa soeur Jeanne et l’enviable réputation acquise par la compagnie sur plusieurs décennies. Toutefois, l’important virage amorcé au début des années 1990 lui revient naturellement à l’esprit.
En février 1991, suite à deux années de pertes financières importantes, l’entreprise était au bout de ses liquidités de sorte que l’institution financière hésitait à renouveler les crédits d’exploitation et exigeait un plan d’affaires détaillé comprenant, notamment, une description de l’organisation et la présentation de ses perspectives à court, moyen et long terme. Raymond, alors âgé de 58 ans, réalisa brusquement que le portrait de l’organisation qu’il avait à présenter était peu reluisant :
La mission de l’entreprise n’avait pas été revue depuis plus de 10 ans et aucun objectif n’était défini de façon précise et mesurable;
La question de la relève n’avait jamais été discutée ouvertement;
Sa soeur Jeanne n’était plus active dans l’entreprise depuis 1988, mais conservait toujours 50% du capital actions. Toutefois, plusieurs membres de la famille travaillaient au sein de l’organisation :
- Julie (fille de Raymond), directrice du marketing;
- François (fils de Raymond), contrôleur corporatif;
- Alain (fils de Jeanne), directeur des approvisionnements;
- Jacques (fils de Jeanne), gérant d’une succursale à Laval.
- Aucun de ces quatre enfants n’avait déjà travaillé dans une autre organisation. De plus, les salaires étaient davantage établis en fonction de leurs besoins que selon les qualifications et responsabilités des individus;
Raymond n’était pas au courant du testament de Jeanne et vice versa;
Bien entendu, toutes les questions d’ordre légal avaient toujours été réduites à la plus simple expression de sorte qu’aucun des éléments suivants n’existait :
- Convention d’actionnaires;
- Contrats d’emplois pour le personnel, y compris les membres de la famille;
- Gel successoral et cristallisation de l’exonération du gain en capital de 500 000 $;
- etc.
Le superviseur des succursales, qui n’était pas un membre de la famille, avait quitté l’entreprise en 1990. Lors de son départ, il avait déploré n’avoir jamais été en mesure de discuter franchement de ses possibilités d’avancement malgré un rendement qu‘il jugeait nettement supérieur à d’autres cadres de la compagnie, notamment certains membres de la famille. Jacques, fils de Jeanne, réclamait le poste de superviseur depuis des mois;
L’information financière et le contrôle interne étaient nettement déficients : absence de prix de revient, émission tardive des états financiers mensuels, etc.. Par surcroît, François semblait incapable de produire des prévisions financières complètes et détaillées telles que demandées par les prêteurs à court et long terme;
Julie, fille de Raymond, accomplissait honnêtement ses fonctions de directrice du marketing, mais aurait préféré diriger sa propre firme de publicité. Elle demeurait dans l’entreprise faute de capital pour réaliser ses ambitions personnelles;
À tout cela s’ajoutaient un ensemble de faiblesses de gestion au sein de la plupart des départements de l’entreprise; Raymond et Jeanne avaient reçu plusieurs offres d’achat pour l’entreprise, mais ils s’inquiétaient pour l’avenir de leurs enfants respectifs après une vente éventuelle. De plus, le contexte de 1991 avait fortement réduit l’ardeur des acheteurs potentiels.
Il était évident, par ailleurs, que l’entreprise disposait de nombreuses ressources et que, malgré les difficultés précitées, le savoir-faire et l’engagement des membres de la famille constituaient la principale force de l’entreprise.
Raymond se rappelle qu’il avait alors décidé de s’attaquer à l’ensemble des faiblesses soulevées plutôt que de tenter de convaincre son prêteur à court terme d’avancer des liquidités additionnelles. Les principales actions prises furent les suivantes :
Obtention de conseils externes auprès de conseillers, d’amis et de relations d’affaires;
Formation d’un conseil de famille, indépendant du conseil d’administration, afin de bien distinguer les préoccupations d’ordre familiales et les affaires de la compagnie;
Nomination par le conseil de famille d’un arbitre externe qui serait appelé à gérer diverses situations de conflit d’ordre familial dans le futur;
Ajout de membres externes sur le conseil d’administration;
Révision de la mission et des objectifs de l’organisation et approbation par le conseil d’administration et le conseil de famille;
Embauche de Pierre (fils de Jeanne) à titre de vice-président aux opérations et superviseur des succursales. Ce dernier occupait à ce moment un poste de cadre supérieur dans la division informatique d’une grande entreprise. Le conseil d’administration avait évalué, avec justesse, que Pierre constituait la relève à la direction générale alors que ce dernier était près à relever le défi. Suite à de longues et houleuses rencontres, le conseil de famille avait entériné cette orientation;
Préparation, avec l’aide d’experts en la matière, d’une planification successorale complète comprenant notamment un gel successoral, une convention d’actionnaires, la création de fiducies, la souscription d’assurances sur la vie des actionnaires et la préparation de testaments. La convention d’actionnaires comportait des modalités de rachat, des droits de premier refus, une clause de non-concurrence et des dispositions de règlement de conflit.L’entreprise s’assurait ainsi de minimiser les retombées négatives liées à la mort ou aux conflits éventuels en plus d’encourager la relève et le sens des responsabilités de chacun;
Établissement de contrats d’emploi en bonne et due forme pour tous les employés de direction, y compris les membres de la famille;
Détermination d’objectifs précis pour les employés de direction;
Développement d’un processus d’évaluation et d’une échelle salariale;
Décision de réduire les responsabilités de François et renforcement de la fonction finance par l’embauche d’un vice-président finances;
Préparation d’un programme de formation pour Alain et Jacques afin de développer de nouveaux outils de gestion et de leur permettre d’augmenter leurs responsabilités à moyen et à long terme;
Implantation d’un plan de bonification pour les employés cadres non membres de la famille en compensation des faibles possibilités d’accéder à l’actionnariat;
Décision d’aider Julie à démarrer sa propre agence de publicité dès que la situation de l’entreprise le permettrait;
Établissement d’une série de mesures de redressement de la situation financière avec la participation du conseil d’administration, des employés clés et des conseillers externes de l’entreprise.
Raymond est convaincu que les mesures prises à l’époque pour encadrer l'entreprise ont permis à celle-ci de retrouver sa bonne santé financière et de croître de façon extraordinaire au cours des années qui suivirent. Son seul regret est que Jeanne, décédée en 1993, ne puisse être témoin de la réussite de l’entreprise et surtout de ses enfants.
Note : le récit ci-haut est totalement imaginaire et n’est présenté que pour illustrer des exemples de mesures pouvant aider au redressement d’une entreprise familiale aux prises avec des difficultés organisationnelles.
Jean Chiasson, associé
Raymond Chabot Grant Thornton
Groupe d’intervention en redressement
