Les problèmes liés aux difficultés d’une entreprise sont généralement identifiables aux sein
même de l’organisation : erreur de planification stratégique, mauvaise gestion, carences en
ressources humaines, matérielles ou financières, etc. Toutefois, il arrive que l’entreprise exerce ses activités dans une industrie malade que ce soit en raison d’un cycle défavorable, d’un rareté au niveau de la ressource primaire ou d’une guerre de prix incessante. Dans de tels contextes, le dirigeant peut-il influencer son propre destin ?
À la guerre comme à la guerre
André est propriétaire-exploitant de Richesses de la Mer inc., une usine de transformation de produits marins dans l’est du Québec. Au cours des années 1990, certaines espèces de poisson ont presque disparu du Golfe Saint-Laurent, au point où la pêche commerciale a dû être interrompue indéfiniment par les autorités gouvernementales pour le sébaste et la morue, soient des espèces à haut volume historique. Depuis, les industriels de la pêche se partagent le commerce et la transformation d’un nombre limité d’espèces marines avec les conséquences suivantes : guerre de prix au niveau de l’approvisionnement, ressources limitées pour développer des produits à valeur ajoutée, forte pression des travailleurs pour maintenir un niveau d’emploi appréciable, etc.
André constate que ce contexte défavorable a eu pour effet de miner ses marges bénéficiaires et ce, malgré des miracles de gestion. Dans un tel contexte, il s’attendait à ce qu’une certaine « purification » de l’industrie s’effectue au fil des ans. Toutefois, les diverses interventions gouvernementales ont eu pour effet de sauver plusieurs de ses concurrents d’une faillite certaine. André doit donc se résigner : la guerre fera beaucoup de blessés parmi les industriels mais très peu de morts !
Quand mes ennemis deviennent presque mes amis !
En analysant sa situation plus à fonds, André constate qu’il lui sera difficile, voir impossible, de réaliser seul plusieurs projets vitaux pour son entreprise : développement de produits à valeur ajoutée, campagne de commercialisation outre-mer, etc.
Parallèlement, en discutant avec des relations d’affaires et en lisant l’actualité financière, André constate que d’autres industries vivent des contextes de compétition féroce : l’aviation, les télécommunications, etc. Il remarque toutefois qu’on parle de plus en plus de fusions, d’alliances stratégiques, de projets conjoints en R&D, etc.
Convaincu que la coopération est possible dans un contexte de compétition, André propose une alliance à quatre de ses concurrents pour réaliser un projet de développement d’un nouveau produit préparé à l’aide d’un mollusque que l’on retrouve dans la région en grande quantité, mais qui n’a jamais été exploité à grande échelle. Après s’être convaincu mutuellement et avoir établi le mode de financement et les règles de fonctionnement du projet, les partenaires communiquent leur enthousiasme à leurs employés, à leurs fournisseurs, à leurs créanciers et aux autorités gouvernementales responsables du secteur d’activité.
Après deux ans, le projet connaît finalement un succès et la transformation du nouveau produit permet à chacune des entreprises de diversifier sa production et augmenter sa contribution totale. Mais, encore plus important, les partenaires ont élargi leur alliance initiale au développement et à la commercialisation d’autres produits spécifiques. De plus, malgré une concurrence soutenue dans le principal secteur d’activité, la relation d’affaires au niveau du projet commun a semblé avoir un effet apaisant sur la guerre de prix qui sévissait depuis plusieurs années.
En résumé, on doit retenir qu’il n’est pas toujours essentiel d’éteindre la lampe de son voisin pour faire briller la sienne. Les industries qui ont su le réaliser jouissent d’une meilleure réputation et attirent plus facilement les investisseurs, les employés de haut calibre et ainsi que les profits !
